Uber y el fin de una era: el ocaso de un modelo de gestión despiadada

Las
autoridades
locales
de
decenas
de
ciudades
de
todo
el
mundo
as
de
ciudades
de
todo
el
mundo
intentaban
encontrar
y
multar
a
conductores
de
Uber
por
transportar
pasajeros
sin
licencia.
Para
disminuir
ese
peligro,
Uber
diseñó
Greyball,
un
plan
tecnológico
para
engañarles
en
sus
narices.

Cuando
un
agente
o
funcionario
abría
Uber
para
cazar
a
los
conductores,
la
pantalla
que
veía
era
a
menudo
falsa.
Uber
tenía
al
menos
una
docena
de
maneras
de
identificar
a
quienes
querían
echarles
de
la
ciudad:
por
ejemplo,
si
estaban
dentro
de
una
comisaría
y
abrían
y
cerraban
la

app

muchas
veces
para
observar
a
los
conductores
o
si
sus
datos
personales
estaban
en
algún
listado
público
que
les
identificaba
como
sospechosos
de
querer
acabar
con
la
compañía.

Para
todos
esos
existía
Greyball:
una

app

ficticia
donde
ficticia
donde
los
coches
que
aparecían
no
existían
en
realidad.
Greyball
no
era
más
que
un
trocito
de
código
que
se
adjuntaba
al
final
de
su
cuenta
y
la
convertía
en
inútil.
La
noticia
de
que
algo
potencialmente
ilegal
como
Greyball
existía
la
dio
en
marzo
de
2017
Mike
Isaac,
periodista
del

New
York
Times
.

De
sus
años
de
cubrir
Uber
emergió
en
2019
el
libro

La
batalla
por
Uber
,
que
ahora
se
publica
en
español
(editorial
Catarata).
Greyball
se
usó
en
todo
el
mundo,
aunque
no
está
claro
que
llegara
también
a
España,
según
Isaac,
que
habla
con
EL
PAÍS
Retina
por
videoconferencia
desde
San
Francisco.

“Definitivamente
lo
consideraron,
pero
no

si
acabaron
usándolo
en
España.
Hubo
una
reunión
global
con
encargados
de
Greyball
para
contarles
el
sistema
a
empleados
de
todo
el
mundo.
La
idea
era
usarlo
más
ampliamente
en
muchas
ciudades.
Pero
es
difícil
aclarar
dónde
lo
utilizaron.
Era
clandestino
incluso
dentro
de
la
compañía.
Era
algo
arriesgado
y
potencialmente
ilegal”,
explica.

Esta
herramienta
interna
es
solo
un
ejemplo
de
la
capacidad
de
una
compañía
como
Uber
para
hacer
triquiñuelas
para
mejorar
su
negocio.
“Si
das
a
gente
inteligente
y
competitiva
una
cantidad
de
dinero
ilimitada,
lo
que
van
a
hacer
es
jugar
a
ser
James
Bond”,
dice
Isaac. 

“No
había
controles
sobre
cómo
comportarse.
El
entonces
CEO
de
Uber,
Travis
Kalanick,
no
tenía
un
consejo
ni
mentores
que
le 
controlaran”,
añade.
Uber
contrató
a
un
centenar
de
exagentes
de
la
CIA,
el
FBI
y
la
NSA
para
ayudar
con
Greyball
y
otros
fines
por
todo
el
mundo.
tros
fines
por
todo
el
mundo.

El
programa
es
solo
un
ejemplo
extraordinario
de
la
libertad
extrema
que
se
vivió
en
“el
valle”,
como
dice
Isaac,
entre
la
burbuja
de
las

puntocom

a
principios
de
siglo
y
la
debacle
que
coincidió
con
la
elección
de
Donald
Trump.
Entre
esos
dos
momentos
transcurrió
ranscurrió
década
y
media
en
que
Uber,
Facebook,
Google
o
Amazon
pasaron
a
convertirse
en
las
mayores
empresas
del
mundo.
De
primeras
suscitaron
curiosidad,
luego
fascinación
por
su
crecimiento
y
finalmente
temor
por
su
tamaño
y
críticas
por
su
desprecio
hacia
tantos
fundamentos
sociales.


La
filtración
en
la
pizzería

Isaac
cuenta
en
el
libro
cómo
un
empleado
de
Uber
le
filtró
el
primer
indicio
sobre
el
programa
interno
Greyball.
Fue
en
una
sucia
pizzería
escondida
en
el
valle,
donde
nadie
pudiera
verles
juntos.
El
empleado
le
pidió
algo
muy
específico
a
Isaac:
“Si
no
borras
la
app
de
Uber
del
teléfono,
no
nos
vemos”.

Ese
temor
implicaba
que
alguien
dentro
de
la
empresa
podría
usar
la
información
de
la
cuenta
de
Isaac
para
saber
con
quién
se
había
visto.
Todas
las
fuentes
delicadas
de
Isaac,
dice,
le
pidieron
lo
mismo:
si
hay
app
de
Uber,
no
te
veo.
La
implicación
es
grave.
“Una
persona
me
dijo
que
habían
intentado
hacer
una
historia
forense
de
a
quién
veía
o
con
quién
hablaba
electrónicamente”,
cuenta
Isaac.
“La
sensación
es
que
no
había
límites
en
lo
que
podían
hacer
y
no
había
nadie
que
les
dijera
que
no.
Quizá
nunca
tuvieron
la
brújula
moral
de
decidir
qué
estaba
fuera
de
todo
límite.
La
gente
de
dentro
accedía
libremente
a
los
sistemas
internos
hasta
hace
poco.
Es
un
recordatorio
de
cuánto
acceso
tienen
a
tus
momentos
más
íntimos
y
cuánto
estás
confiando
en
gente
para
que
no
los
mire”.

El fundador y exconsejero delegado de Uber, Travis Kalanick, sale de un juzgado de San Francisco durante una de las vistas en que derivó el pleito que interpuso contra la compañía Waymo, la división de coches autónomos de Alphabet, por robo de secretos industriales. Ambas empresas llegaron a un acuerdo en 2018: Uber compensó a Waymo con un paquete de acciones equivalente a unos 245 millones de dólares.

El
fundador
y
exconsejero
delegado
de
Uber,
Travis
Kalanick,
sale
de
un
juzgado
de
San
Francisco
durante
una
de
las
vistas
en
que
derivó
el
pleito
que
interpuso
contra
la
compañía
Waymo,
la
división
de
coches
autónomos
de
Alphabet,
por
robo
de
secretos
industriales.
Ambas
empresas
llegaron
a
un
acuerdo
en
2018:
Uber
compensó
a
Waymo
con
un
paquete
de
acciones
equivalente
a
unos
245
millones
de
dólares.


Getty
Images


Uno
contra
todos

En
el
caso
de
Uber,
su
idea
de
negocio
inicial
era
mejorar
el
servicio
de
taxis
y
el
transporte
urbano.
No
era
mala
idea,
según
Isaac:
“Los
taxis,
por
algún
motivo,
son
poco
queridos
en
buena
parte
del
mundo.
Necesitas
mucho
esfuerzo
para
convertir
a
Uber
en
el
villano
en
toda
esta
historia”.
La
batalla
inicial
de
Uber
lo
convertía
en
el
rebelde
aspiracional.
Pero
hubo
dos
cosas
que
perjudicaron
a
largo
plazo
su
crecimiento:
su
fundador,
Kalanick,
y
el
contexto.

El
libro
de
Isaac
es
un
magnífico
resumen,
lleno
de
detalles
e
historias,
del
auge
y
las
formas
de
la
empresa
de
más
rápido
crecimiento
de
la
historia
(al
cumplir
nueve
años
ya
estaba
valorada
en
60.000
millones
de
euros).
Uber
tiene
sus
características
propias,
pero
la
forma
en
que
ha
sido
percibida,
pasando
de
suscitar
admiración
a
escepticismo,
ya
es
historia.
“La
gente
sigue
usando
sus
invenciones
más
que
nunca,
son
adictos,
pero
ahora
las
empresas
están
a
la
defensiva
y
deben
resolver
algunos
de
sus
problemas
o
al
menos
hacer
ver
que
lo
intentan”,
argumenta
Isaac.
Uber
fue
especial
por
la
magnitud
de
su
rival
establecido.

Ninguna
otra
compañía
tenía
un
antagonista
tan
potente
como
la
legislación
municipal
y
los
taxis.
Pero,
también,
o
sobre
todo,
por
el
carácter
de
su
fundador.
“La
cultura
de
una
empresa
se
define
desde
muy
arriba
y
muy
al
principio.
Uber
fue
creado
a
imagen
y
semejanza
de
Travis
Kalanick
.
Y
él
es
una
especie
de
capullo,
de
un
modo
descarado
además,
que
con
el
tiempo
diría
que
lo
ha
asumido,
forma
parte
de
quién
es
él.
Tendía
por
tanto
a
atraer
a
ese
tipo
de
personas”,
describe
Isaac.
“Uber
era
diez
veces
peor
que
la
mayoría
de
compañías
en
el
valle
porque
Travis
exigía
demasiado
de
la
gente”,
añade.

En
el
libro
cuenta
casos
de
abusos,
drogas,
fiestas
sonrojantes
en
varios
países.
No
era
algo
que
se
limitaba
a
la
sede
central
en
San
Francisco.
El
carácter
de
alguien
cuyo
único
objetivo
era
crecer
a
cualquier
precio
era
el
sello
de
la
época.
“Una
de
las
preguntas
que
siempre
me
he
hecho
es
si
debes
ser
un
capullo
para
construir
una
gran
empresa”,
dice
Isaac.
“La
intensidad
es
algo
que
todos
los
CEO
de
estas
compañías
comparten.
También
la
voluntad
de
estar
siempre
compitiendo.
Kalanick
era
una
especie
de
friki:
muy
cerebral,
orientado
a
las
mates,
afilado,
sin
inteligencia
emocional”,
describe.
Esa
imagen
acabó
atrayendo
a
“gilipollas
con
un
MBA”,
en
palabras
de
Isaac,
a
Uber
en
lugar
de
a
otras
empresas
del
sector.


Un
rumbo
incierto

Un
empleado
de
Uber
se
pregunta
en
el
libro
si
acabarán
siendo
“Amazon
en
esteroides
o
un
nuevo
eBay”.
Ahora
están
más
cerca
de
eBay,
cree
Isaac.
“El
CEO
actual,
Dara
Khosrowshahi,
no
es
una
figura
como
Bezos
o
alguien
que
construya
cohetes.
Lo
que
debe
preocuparles
es
a
quién
fichan,
quién
quiere
trabajar
allí.
Es
un
equilibrio.
No
quieren
gastar
millones
en
cosas
que
no
van
a
ninguna
parte.
El
mercado
les
pide
que
obtengan
beneficios
de
una
vez.”

El
New
York
Times
ya
no
tiene
un
reportero
permanente
solo
para
Uber.
“No
lo
cubrimos
de
la
misma
manera.
No
es
la
misma
compañía
que
era.
No
hacen
movimientos
enormes.
La
gente
ya
no
está
interesada
por
sus
minucias.
Pero
es
una
historia
admonitoria
de
lo
que
este
valle
puede
construir”,
explica.
El
final
de
esta
época
ha
amainado
algunas
de
las
características
más
enraizadas
en
el
valle.
Uber
fue
el
avatar
de
la
cultura
de
los
tech
bros
(tíos
techies)
en
Silicon
Valley:
crecer
a
cualquier
precio,
romper
todas
las
reglas,
salir
a
Bolsa
y
hacerse
millonarios.

Ahora
esa
idea
ya
no
es
el
objetivo
principal.
Las
misiones
mesiánicas
de
las
compañías
y
sus
fundadores
han
decaído.
“Al
principio
metieron
la
cabeza
en
la
arena
y
dijeron
que
no
lo
pillábamos.
Ahora
estamos
en
otro
periodo.
Empiezan
a
darse
cuenta
de
que
las
plataformas
también
pueden
hacer
muchas
cosas
malas”,
dice
Isaac.
Mientras,
Kalanick
ha
creado
una
nueva
compañía
de
cocinas
para
comida
a
domicilio,
que
de
momento
apenas
ha
trascendido.
“Creo
que
tiene
estrés
postraumático
después
de
la
cobertura
que
recibió
en
Uber
durante
años.
Ahora
quiere
discreción”,
dice
Isaac.
“No

si
es
una
buena
idea”.

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