Las empresas intentan descifrar cómo preparase para cuando la pandemia sea historia

Sacar
la
cabeza
en
mitad
de
una
crisis
para
observar
lo
que
está
por
venir
parece
casi
imposible,
sobre
todo
cuando
el
único
verbo
que
la
mayoría
de
empresas
conjuga
es
el
de
sobrevivir.
Sin
embargo,
una
vez
que
la
pandemia
sea
historia,
toca
afrontar
el
tan
temido
folio
en
blanco.
Esa
hoja
incólume
donde
deben
aparecer
ya
respuestas
a
preguntas
como
qué
tipo
de
organización
van
a
construir,
qué
lugar
ocuparán
los
trabajadores,
qué
futuro
le
depara
al
negocio
o
hasta
dónde
han
calado
y
cómo
afectan
las
formas
de
trabajo
impuestas
por
un
virus.
Aunque
carentes
de
certezas
absolutas,
las
compañías
han
comenzado
a
escribir
las
primeras
líneas
del
capítulo
poscoronavirus.

Como
explica
Isaac
Cantalejo,
líder
de
talento
y
transformación
en
IBM
servicios,
durante
el
evento
Covid-19
y
el
futuro
de
los
negocios:
organización,
personas
y
nuevas
formas
de
trabajar,
organizado
por
Retina
e
IBM,
el
futuro
es
difícil
de
prever,
pero
en
el
último
estudio
que
han
elaborado
al
respecto
han
llegado
a
determinadas
conclusiones.
Una
de
las
más
interesantes
indica
que
digitalizar
no
supone
integrar
más
tecnología
en
el
seno
de
las
organizaciones.
También
sostiene
que
cerca
de
un
70%
de
los
participantes
en
el
informe
asegura
que
la
pandemia
ha
derribado
muchas
de
las
barreras
que
obstaculizaban
la
transformación.
“Hemos
vivido
una
época
de
solucionismo
tecnológico.
Ahora,
la
alta
dirección
comprende
mejor
qué
se
puede
hacer
con
la
técnica
y
cuáles
son
los
casos
de
uso
óptimos”.

El
modelo
de
trabajo
representa
otro
eslabón
en
pleno
cambio.
Con
una
migración
digital
obligada
por
el
coronavirus,
el
teletrabajo
se
debate
entre
convertirse
en
una
fórmula
de
futuro
o
un
mero
parche
en
el
que
las
oficinas
solo
se
han
trasladado
a
las
casas.
Razona
Iván
Gayarre,
socio
de
Sagardoy
Abogados,
Sagardoy
Business
&
Law
School,
que
las
empresas,
si
de
verdad
creen
en
este
método,
han
de
apostar
por
la
negociación
colectiva,
la
conciliación
familiar
y
laboral
y
los
denominados
flexiseguridad
y
flexitrabajo.
“La
covid
es
un
buen
punto
de
partida,
pero
no
de
llegada.
El
derecho
del
trabajo
debe
ser
una
inversión
social.
Una
inversión
más
lenta
que
la
económica,
aunque
más
duradera,
productiva
y
competitiva.
Requiere
una
compañía
bien
gobernada
y
humana.
Capaz
de
absorber
los
impactos
de
una
crisis
y
de
distribuir
los
beneficios
en
épocas
buenas”.

A
veces
pasados
por
alto,
los
departamentos
de
recursos
humanos
y
talento
se
sitúan
en
el
centro
de
la
transformación.
En
algunos
casos
lideran
el
proceso
y
en
otros
intentan
acompañar
durante
el
viaje
al
conjunto
de
la
compañía.
El
problema,
al
menos
así
lo
entiende
Diego
Sánchez
de
León,
partner
de
Leaderland,
es
la
burocracia
con
la
que
conviven
diariamente.
Según
sus
palabras,
la
tecnología
permite
delegarla.
De
esta
manera,
dedicaría
todos
sus
esfuerzos
a
gestionar
el
cambio.
Ser
la
punta
de
lanza
de
la
digitalización.
“Debe
movilizar
a
toda
la
cadena
directiva
y
a
los
empleados.
Convertirse
en
el
epicentro
de
la
armonización
de
estas
políticas.
Ahora
bien,
han
de
ser
conscientes
de
que
la
capacidad
de
asimilación
de
las
personas
no
es
infinita”.


  • Generar
    valor

Las
decisiones
adoptadas
en
los
próximos
meses
pueden
condicionar
cómo
trabajaremos
en
los
próximos
años.
Este
es
el
tsunami
provocado
por
el
coronavirus,
capaz
de
remover
lo
que
parecían
unos
cimientos
sólidos.
Joaquín
Hormaechea,
director
de
talento
y
cultura
en
Repsol,
destaca
que
ahora
todo
gira
en
torno
a
la
generación
de
valor
en
la
experiencia
del
empleado
y
en
la
productividad
y
eficiencia
empresarial.
En
su
caso
concreto,
un
ejemplo
de
esta
nueva
era
es
la
unión
entre
espacios
físicos
y
remotos.
En
los
primeros,
se
busca
la
cocreación
y
la
generación
de
ideas.
En
los
segundos,
la
planificación,
tener
tiempo
para
la
reflexión
individual
y
la
concentración.
“Tenemos
que
equilibrarlo,
que
en
los
próximos
meses
se
reparta
50-50.
Tenemos
que
evolucionar
el
modelo
para
encajar
a
nuevas
figuras
que
están
surgiendo,
como
el
responsable
de
proyecto”.

Y
una
parte
de
esta
evolución
vendrá
también
del
propósito.
La
empresas
han
dejado
de
ser
unas
simples
cuentas
anuales.
No
basta
con
lograr
un
balance
saludable,
sino
apostar
por
la
sostenibilidad
en
un
sentido
muy
amplio.
Dar
respuesta
a
todo
el
entorno,
incluida
la
sociedad
en
su
conjunto.
Por
esta
razón,
argumenta
Beatriz
Macarrón,
responsable
de
diseño
de
experiencia
de
empleados
en
Telefónica,
que
ha
llegado
el
momento
de
incluir
la
experiencia
de
empleado
en
la
estrategia
de
la
empresa.
Contar
con
su
mirada,
su
opinión,
sus
necesidades
y
aspiraciones.
“La
motivación
es
clave.
El
bienestar
de
los
equipos
contribuye
decisivamente
a
los
resultados
de
la
organización”.

Para
cerrar
este
capítulo
incierto,
Chema
Palomo,
vicepresidente
de
talento
global
de
Banco
Santander,
concluye
que
aprender
nuevas
habilidades
y
conocimientos
será
imprescindible
para
afrontar
tanto
el
presente
como
lo
que
está
por
venir.
La
transformación
requerirá
de
unas
aptitudes
que,
por
el
momento
ni
conocemos
o,
siendo
generosos,
acaban
de
aparecer
en
escena.
“Cosas
que
hacíamos
en
el
pasado
ahora
son
irrelevantes.
Y
hay
otras
nuevas
que
nos
toca
aprender
y
conocerlas
si
queremos
contribuir
a
la
nueva
realidad.
Tenemos
que
darnos
cuenta
de
cuáles
son
las
tendencias
en
marcha
y
acelerarlas”.

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